10月25日，在张裕创始人100多年前办公的地方，大众网记者见到了新一代张裕“掌门人”周洪江。没有太多寒暄，他一上来就向记者阐述了他对此次采访的建议：不讲个人，只谈张裕。个人没什么好说的，但张裕却很有的说。因为24岁就进入张裕的周洪江，与这家百年企业一同经历了最为惊心动魄的30年后，已融合为一。

　　周洪江说，与中国改革开放40年高度契合，有着126年历史的张裕，在最近40年里也经历了一场波澜壮阔的改革开放。1978—1982年，与中国改革开放初期一样，张裕也经历“拨乱反正和改革起步的四年”，被作为国家第一批“整顿单位”；1983—1992年，与中国在市场经济中大踏步摸索前进一样，张裕进入了大胆探索的10年，从滞销货物超过 7000吨到迅速扭亏为盈，成为一家真正“完整”的企业；1993—2002年，是中国实现改革开放新的历史性突破的十年，也是张裕一跃成为为中国葡萄酒行业龙头的十年；2002—2011年，中国加入世贸组织，经济飞速崛起，张裕和中国葡萄酒业也进入了21世纪第一个“梁金十年”，有了走向世界的底气；2012年至今，党的新一届中央领导集体产生，中国进入全面深化改革的新时期，进口酒加速进入国内，中国葡萄酒产业进入深度调整的时期，同时张裕拉开了国际化的大幕，也迎来了企业新一代的领导团队。

　　百年张裕，“100岁”时才真正成为一个“完整”企业

　　1988年，24岁的周洪江从中科院沈阳自动化研究所拿到硕士学位，分配回老家烟台进入张裕。最初他从事的是人事管理工作，后来又到了张裕进出口部任副经理，期间，周洪江逐步领略到了市场的魅力。

　　“我刚到张裕时，那时的张裕并不是一个真正意义上的企业，只是一个典型的生产车间。” 周洪江说，上世纪80年代末，在计划经济体制下，物资当时还是实行计划调拨，在国内已是老品牌的张裕也没有市场这一说。

　　在这种情况下，很多员工只知道发货不知道要钱，形成了大量呆账坏账。刚到张裕报到的周洪江所面对的现状，是仓库里产品堆积如山，滞销货物超过7000吨，6条生产线4条停产，年底亏损400万。

　　“市场如火坑，不跳也得跳，跳过去就是凤凰涅槃，跳不过，就玉石俱焚。”1989年，时任张裕公司董事长梁利强提出公司的技术、产品、品牌都没问题，最大的问题在市场，必须要下大力气抓。

　　就是在那一年，张裕第一次成立了销售公司，建立了自己的销售队伍。在周洪江的建议下，公司改变了赊销的老做法，规定货款可以打折，但客户必须先款后货，同时加大应收账款的催收力度。用了大约3年时间，张裕基本摆脱困境。

　　1992年，张裕百年，中国改革开放层层推进，有一扇窗户悄悄开始打开，那就是大型国企的进出口贸易权。面对这个“香饽饽”，时任张裕进出口部副经理的周洪江和另一位同事一道，专门跑到北京运作此事 。

　　周洪江在北京呆了一个多星期，历经各种辛酸，费尽周折总算把这个“香饽饽”抢到了，其难度之大迄今都印象深刻。

　　“幸运的是，就在张裕100年庆典的前两天，我们捧回了国内为数不多的一份进出口贸易权。”周洪江回忆。从此张裕走上了一条国内市场和国外市场并驾齐驱的道路。“现在想来，张裕那一刻才真正成为一个完整企业。”

　　一个看似不起眼的“进出口贸易权”，却真实地反映出中国进入了全面改革的时期，确立中国特色社会主义根本道路、基本路线并大胆探索改革目标的十年。

　　1983—1992年，也是张裕大胆探索的十年。

　　1985年，张裕公司正式实行经理负责制，企业由生产型向生产经营型转变，成立销售科，由完全靠国家调拔生产向自产自销调整。1986年，开始实行经理承包责任制，张裕的企业体制改革与中央的政策精神同步，不断走向深入。1987，在张裕公司和烟台市政府的积极努力下，烟台市被正式命名为“国际葡萄酒城”，这是至今亚洲唯一的“国际葡萄·葡萄酒城”。1990年，张裕成立销售公司，在全国各地建立10个经销处，开始以市场为导向强化销售管理，加大应收账款的催收力度，严格实行先款后货，迅速扭亏为盈，为张裕的发展注入了全新的气象。1993年，“张裕”注册商标荣获中国驰名商标称号，成为国内葡萄酒行业里第一家获此殊荣的企业。1994年，张裕重组成立了烟台市第一家国有独资有限责任公司——张裕集团有限公司，企业的架构和管理体制进一步理顺，企业的发展也进一步加快。伴随着改革开放取得的成果，中国人的消费水平和生活质量在不断提升，全国刮起了第一轮红酒消费风潮。早期的时候，王朝、长城、张裕三足鼎立。张裕抓住了机遇、加快发展，一跃成为为中国葡萄酒行业的龙头。

　　百年张裕，艰难“混改”后有了走向世界的底气

　　上世纪90年代末，国内葡萄酒市场上长城、王朝、张裕三足鼎立。但张裕排在后面。2002年的数据显示，王朝人均利税超过70万元，成为国内行业之冠；华夏长城排名第二，人均利税超过60万元；而张裕人均利税却仅在10万元左右。

　　遭受着体制之困的张裕，令不惑之年的周洪江冥思苦想：张裕该何去何从?如何才能离市场更近一些？

　　2005年，在风起云涌的EMBO是非漩涡当中，张裕改制项目最终获得了国资委和商务部的批准：烟台市国资委掌控12%股权，张裕员工执股45%，意大利意利瓦公司和国际金融公司分别持股33%和10%股份。

　　“改制过程中，你觉得最难的是什么？”对于大众网记者的这个问题，周洪江毫不回避地说，是改变人的思想。如今看来非常受追捧的“混改”，在当时却是冒天下之大不韪。

　　“直到现在还有人说，如果当初张裕不进行国企改制，现在的张裕会不会更好？”周洪江自己抛出了这个尖锐的问题后，回答说：“发展没有如果，没有假设，但有对比。经过几代张裕人的努力，以前国内三足鼎立的局面已经打破，张裕已成为亚洲第一、世界第四大葡萄酒企业；张裕解百纳已进入欧洲5000多家超市，全球销量累计突破5亿瓶，成为世界少数几个葡萄酒大单品之一。”

　　回头看看，不难发现，张裕的改革，与中国改革开放的路径是一致的，很多时候都在“摸着石头过河”，朝着市场的最深处探究。《财经》杂志给张裕改制所下的论断是:“张裕EMBO……，提供了一种面面俱到的改制模式，核心是控制权不旁落。”

　　与张裕的“混改”取得的成就是同步的，随着2001年加入世贸组织，中国经济飞速崛起，张裕以及中国葡萄酒业也进入了21世纪第一个“梁金十年”。

　　2002年，张裕实施三级营销网络体系、“一个布局，四个调整”营销策略，由此构建了中国最专业的葡萄酒营销网络体系；同年，张裕建成中国第一座专业化酒庄——烟台张裕卡斯特酒庄，掀开了中国葡萄酒高端化的序幕；2007年，解百纳生产中心正式启用，单线生产能力达15000瓶/小时；2009年，公司实行“细分市场、分类营销”策略，并成立电子商务公司；2011年，“解百纳”商标归属张裕。

　　在这十年中，张裕每年以20%30%的速度高速增长，有了走向世界的底气。

　　百年张裕，“与狼共舞”要为中国人赢得世界席位

　　2012年，进口葡萄酒加速进入国内市场，面对挑战，张裕大力走向全球，拉开国际化的大幕。

　　张裕提出了一个开放度极高的国际化战略，简言之就是“打不败它，就加入它”。周洪江认为，张裕完全没有必要排斥来自国外的高端酒庄品牌。相反，与他们结成战略联盟，更有利于共同分享市场高速发展的红利。

　　与以往合作模式不同的是，张裕创新性地提出“引狼入室”的品牌联合模式：与国际多家顶级葡萄酒企业集团形成一个品牌联盟，在中国国内共有品牌的知识产权,或者获得合作方授予的排他性商标授权许可，改变国内进口葡萄酒品牌混乱局面。

　　周洪江深知，“引狼入室”之前，必须先稳住国内市场第一的地位。于是，2002年至今，张裕相继在国内建成八大专业化酒庄，完成20万亩葡萄基地布局。而新近落成的张裕国际葡萄酒城，是全球最大的葡萄酒单体生产厂之一。在这里，一台平板电脑就可操控全场，时速25000瓶的灌装速度，相当于一眨眼就可将7瓶酒灌装完毕。

　　与此同时，张裕国际化的另一手棋也已展开，即通过国外的兼并，杀进“狼”窝。2013年至今，张裕先后收购了国外五座酒庄，跨越四大洲。这5单收购实现了张裕对法国、西班牙、意大利、澳大利亚、智利、阿根廷等全球重要葡萄酒生产国、知名产区以及优秀品牌的布局，产地覆盖亚、欧、美、大洋洲等4大洲。这样的布局，在全球的葡萄酒企业中是独一无二的。

　　张裕国产酒也借助国际化的步伐，加速走向全球。2018年上半年，张裕葡萄酒营收28.29亿元，占据了14家葡萄酒上市公司65%以上的总营收。

　　“无论如何争夺市场，最根本的一条永远不能丢弃：以客户为中心。”周洪江给大众网记者讲了一个故事。

　　他最近在接待一个法国老板的时候，向随行的两位张裕集团中层管理人员提问说：“你们的工资是谁发的？”得到的答案是：“公司发的。”而法国企业的中方随行雇员回答说：“是我给自己发的。得到这样的薪酬，是我自己干出来的。”而法国老板给出的答案则是：“我的工资，就是像张裕一样的我的客户发的。所以我要善待你们。”

　　“法国老板的答案，正是我想要的。”周洪江的这个故事，阐述了他对新一代张裕人的要求，也预示着“以客户为中心”，或将成为继张裕改制之后的又一场变革。

　　2018年1月，中国改革开放进入40年，周洪江结束了他16年总经理职业生涯，历经30年成为百年张裕的掌舵者。

　　随着周洪江时代的到来，张裕正在一个新的历史起点上继续国际化之路。用周洪江的话说就是：“这是张裕二次创业、一切归零的新时代。新时代张裕人的目标是让‘传奇品质 百年张裕’的精神传承下去，让张裕的国际化为中国人赢得世界席位。