通过挖掘各个核算单元的资金潜力，企业可以最大限度地提高项目资金的周转速度，实现项目的资金自平衡。

　　今年以来，中央提出国有企业要“降杠杆、减负债、防风险”，增强补血和造血功能，给国有企业的经营管理提出了新的要求。由于国际市惩境外国有资产项目存在很多不稳定和不确定因素，更加凸显出境外工程项目“降杠杆、减负债、防风险”的必要性。如何加强境外工程项目的造血功能，实现工程项目资金自平衡，是“走出去”企业面临的一项新课题。

　　常规资金管理模式的缺陷

　　工程项目资金周转不畅的根源是项目资金短缺，可分为临时性资金短缺和永久性资金短缺。临时性资金短缺是指，工程项目在某一个时段出现流动资金短缺，周转暂时出现困难，但最终会随着项目的推进和主要问题的解决而消失。常见的临时性资金短缺情况主要是因为出现了工程项目合同外工程量。临时性资金短缺如果不能得到及时、有效的解决，就有可能演变为永久性资金短缺，即工程项目由于经营不善形成了亏损。

　　临时性资金短缺按照资金主体又可分为外部临时性资金短缺和内部临时性资金短缺。前者主要是由于业主在资金拨付方面没有履行合同约定，形成项目资金临时性短缺的情况；后者主要是由于企业内部管理不当形成的资金临时性短缺，主要原因是项目的上级公司为其他项目调剂项目资金或项目内部资金使用筹划不当。内部临时性资金短缺一般有以下几种情况：(1)完成合同内工作量已经具备收款权但没有按照合同约定收款；(2)合同外工作量结算以及收款期间较长；(3)超商务合同约定或超进度预付分包商/供应商款项；(4)超进度支付分包商/供应商结算款；(5)非直接费(如间接费用)超预算支出；(6)超计划采购固定资产；(7)备用金、其他代垫费用长期挂账；(8)代垫税金或超税法预付税金；(9)项目专业间或工序间缺乏统筹的资金规划，先施工的专业或工序资金超付引发后施工专业或工序资金短缺；(10)施工组织衔接有误，导致在一定期间超常规增加作业面。

　　境外工程项目资金管理的重点是预防出现临时性资金短缺的情况。在实践中，企业一般采用的是典型的“二维”资金管理模式，即注重项目资金的收、支管理。该模式下，企业在项目资金的收入管理方面表现较好，基本能够依据与业主的结算文件做到及时收取；但在资金的支出管理方面，却缺乏统筹规划，没有从项目整体层面资金流筹划的角度制定资金支出标准。例如，企业在项目的分包商之间、供应商之间以及各个相互衔接的工艺之间，缺乏统一的支付准则，在资金的合法支付范围内，对哪个分包商/供应商应进行支付、支付多少，都是由项目经理一支笔裁决。由于项目的资金存量在一定时点是有限的，而项目运转的各个环节、各个时点的资金支付都会影响其他环节的资金支付，从而有可能造成资金周转不畅。因此，我们有必要对项目资金管理进行全方位的统筹思考，寻求一种“三维”的项目资金管理方法，在确保项目正常运营的前提下，最大限度地维持项目资金时点存量。

　　资金单元化管理释义

　　单元化生产是精益管理理念在企业的运用，将其引入到项目管理中，形成了“核算单元”的管理理念。核算单元是以专业或工序划分的，便于进行施工组织和成本核算的最小单位。项目资金单元化管理是依托项目核算单元，以项目核算单元责任预算收入、项目责任成本为基础，将资金收入、支出量化到核算单元，建立以核算单元为单位的资金的预算、收支、控制、分析等一系列的管理制度。在该模式下，资金管理以“核算单元”作为管理的一个“维度”或基本单位，通过其构成的链条将资金收支活动与分包/供应合同谈判、采购、施工、结算等经营活动有机结合起来，形成以资金收入约束项目管理各环节，以资金链控制经营行为的管理闭环。如此，资金管理既能够与现存的项目管理责任框架衔接，又能够通过“核算单元”统筹资金收、支及存量的变化，实现资金收入与资金投放的均衡合理，对整个项目资金的运行起到积极的作用。资金单元化管理的基本原则有：责权结合，即不属于项目核算单元管理的资金收支，不能安排在该核算单元中执行；分级负责、集中管理；管理结果与业绩考核挂钩。

　　规划安排

　　在实际操作过程中，境外项目资金单元化管理的基本做法和顺序如下：

　　第一步，以项目工程管理部门划定的核算单元作为资金核算的基本单位，建立资金管理责任制和管理台帐，将每一笔资金收支都量化到核算单元中。其中，项目间接费用要作为一个单独的核算单元考虑。

　　第二步，根据项目商务合同、施工组织确定分节点的资金收入方案。这是因为商务合同中的预付款比例、预付款扣回条件、结算条款、质保金比例及结算等将对资金收入产生较大影响。编制节点一般选择以月为单位，也可以业主规定的结算期间为单位。

　　第三步，根据施工组织、责任成本、分包商/供应商的结算/预付款惯例、地区负债惯例、项目资金上缴比率、税率、间接费用预算及固定资产采购计划等情况编制分节点的资金支出方案。编制节点要与资金收入计划节点同步。

　　第四步，根据以上资金收入、支出总体筹划方案编制分节点的资金流结余方案，分析是否到一定时点有现金流不足的现象。如果有，则重新审视资金收入、支出筹划方案，探查是否有潜力可挖，进行修改后再进入本步骤，若无潜力可挖，那么项目可能面临需要筹资的情况，应及时书面提请上级关注或提前拟定融资方案。

　　第五步，在业主预付款到位后，用各个核算单元的责任预算数乘以预付款比例(按照与业主签订的商务合同约定的比例)，就得出了各个单元有权使用的预付款资金数。各个核算单元在这个额度范围内，与分包商、供应商签订合同，支付预付款。此时还需考虑以下三个问题：一是间接费用资金支出计划额度和固定资产购买资金额度。二是该地区的负债惯例和分包商预付款惯例。在与分包商进行合同谈判时，如果分包商要求的预付款比例较高，分包价就要相应往下降；如果预付款比例低或无预付款，则分包价格可以适当提高，但不能超过预付款的资金成本。三是与分包商的结算周期务必同与业主签订的商务合同中约定的结算周期同步，以保持资金流的衔接。

　　第六步，在完成期中结算并收到业主拨付资金后，先按照责任预算与结算比例，计算出该核算单元有权支付的结算资金数额，再按照合同约定和结算单支付分包商/供应商资金。该过程中应注意：首先，支付时不能出现对关系好的合作企业连续支付，对关系不好的合作企业持续不支付的情况，应结合上一次与合作企业结算的时间进行综合考虑；其次，在业主扣回预付款时，应同步扣回分包商/供应商的预付款；第三，在期中结算时，如果已经出现了资金超付情况，要考虑随后尽快扣回，以保持与业主结算的同步。

　　第七步，竣工结算后，按照第六步程序支付竣工结算款。

　　此外，其他方面的支出，如间接费用、固定资产购置、垫付税金等，深圳小产权房能买吗，都要根据实际资金支出计划，从项目预收款或单元结算款中预留资金。最后，一旦项目进入实施阶段，要根据项目资金实际收支情况，按月修正项目资金收入、支出筹划方案，以便使收支筹划方案对项目资金收支具有约束和指导意义。

　　过程控制

　　在资金单元化管理方式下，项目发生资金支出时，必须由核算单元提出申请，经核算单元负责人同意后，依据项目资金审批程序，报项目相关部门、项目经理联签后，再支付资金。重大资金支出，务必由项目部上级主管领导或上级单位有关人员按有关规定进行审核。在每个月的月末，各核算单元要计算出有权支付资金数和实际支出资金数的差额，作为本核算单元、项目部分析和考核资金节超的依据。

　　企业财务部门要按月汇总项目各核算单元的资金台帐，计算项目资金节超数额并出具分析报告，报送企业领导，作为企业资金决策的依据。同时，企业应在内部建立虚拟资金市场，按照一定利率计算各项目资金节超的应收利息和应负担的利息，在季度绩效考核时，作为对项目责任利润调增、调减的因素，计入各个核算单元的绩效考核范围中。

　　信息分析

　　通过分析资金单元化节超信息，企业可以在项目实施过程中及早发现管理中存在的问题以及时纠偏，并为企业的投资活动提供决策依据。资金单元化管理的信息分析主要分为项目部和企业两个层面。

　　项目部层面的信息分析。首先，分析项目整体的资金收支是否与资金收入、支出筹划方案相吻合，是否存在脱节或重大差异，并分析其原因；其次，分析各个核算单元之间的资金收支是否正常，是否存在互相占用资金的现象及其原因；再次，分析各个核算单元内部的资金收支是否匹配，是否存在个别分包商/供应商长期超付或欠付资金的情况及其原因；此外，在排除以上各个方面的客观因素后，针对仍然存在的问题，分析如何整改内部施工组织以确保资金周转顺畅，同时，将以上分析形成书面报告，报送上级财务部门；最后，根据以上对资金信息分析得出的结论，优化项目资金管理，并适当调整项目的施工组织，比如工期、技术方案等，确保稳定有序的现金流对项目施工组织的全面支撑。

　　企业层面的信息分析。在项目分析报告的基础上，企业要重点分析以下内容：一是研判是否有需要筹资的项目，筹资的方式是内部调剂还是外部筹资，深圳小产权房买卖，并提前形成关于资金到位时间、筹资期限的书面报告。如是外部筹资，还要经董事会同意上报集团，尽快落实款源。二是在核实项目报告的基础上，编制内部虚拟资金市场的利息收支情况，作为责任利润考核的调整项。通过对若干周期的内部资金市场利息收支的分析，研判各项目资金活动的状况是否正常，尽早发现并及时纠正项目资金管理中存在的问题。三是按照资金与成本的相关性原则和以资金控制成本的原则，将资金信息结合工程、经营、物资等部门的管理信息，综合分析项目成本管控的合理性。

　　多重功效

　　首先，实施资金单元化管理能够帮助企业减负债、降杠杆、防风险。在资金单元化管理模式下，企业可以挖掘各个核算单元的资金潜力，最大限度地提高项目资金的周转速度，实现项目的资金自平衡；同时降低项目融资频率和额度，减少存量负债，实现降低项目杠杆的目的。如果一个企业的所有工程项目都能够实现资金自平衡，那么对整个企业加强造血功能，实现减负债、降杠杆、防风险的目标将具有极其重要的意义。

　　其次，实施资金单元化管理可以加强项目各管理环节之间的衔接。境外工程项目引入资金单元化管理模式后，逐步建立和完善以资金管理为核心的项目单元管理体系，通过真实反映、相互交流和合理修正各项目单元的采购、分包、施工、结算等管理活动信息，使得项目各管理环节的衔接更加紧密，并有效防范管理盲点，提高项目管控能力。

　　再次，实施资金单元化管理可以提高项目的执行力。企业通过资金单元化管理模式的过程监控职能，能够及时发现项目管理过程中各个环节出现的问题，并向各个管理级层预警，从而迅速得到解决和整改，提高项目整体执行力。

　　此外，实施资金单元化管理可以帮助企业培养项目经理型人才。在资金单元化管理模式下，每一个核算单元都是一个独立核算的小项目部，具备各项管理职能。而资金管理成为核算单元的日常管理活动，也将引导各核算单元的管理人员更加关注资金的收支统筹，掌握项目资金的流转动态和相关的资金管理政策、法规、制度，促进管理人员不断提升生产、经营、财务管理等方面的业务技能，以实现培养项目经理型人才的目的。

　　最后，实施资金单元化管理可以为各层级领导提供决策依据。在资金单元化管理模式下，各级财务部门需向各层级领导提供更加系统的资金分析报告，以便于各级领导掌握宏观与微观两方面的资金管理信息，并作为重大问题的决策依据。

　　应用前景

　　从宏观层面看，近年来，国际经济持续低迷，地缘矛盾集聚，国内经济运行风险凸显，加之尚不稳定的中美经贸关系，使得境外项目经营面临着较大的不确定性。从微观层面看，首先，企业高杆杠、高负债运营模式带来的风险日益加剧；其次，企业对境外项目全生命周期的经营筹划尚存在欠缺，使项目呈现高风险、低收益的态势。从项目管理层面看，一方面，境外项目具有地域性、国别性、风险性的特点，而各国外汇管理政策的宽严程度不同，加之起伏多变的汇率因素，使得企业跨国、跨地区、跨币种为境外工程项目补血的风险很大；另一方面，中国企业承揽的境外项目大都在发展中国家，普遍处于金融环境不够成熟、国家信用和市场信用较低、资金成本较高的营商环境之中，企业通过输血、补血来解决项目资金短缺的成本太高，有可能摊薄项目利润甚至造成项目亏损。同时，个别企业实施境外项目不注重经营的合规管理，存在“跑冒滴漏”现象，甚至还有被项目所在国监管部门处罚的情况，以致造成资金及效益的流失。因此，对于中国企业来说，实施境外工程项目资金单元化管理，增强项目的造血功能，在当下显得尤为必要和紧迫。